金融危機第二波來了，有人議論紛紛。

　　但也有專家持不同意見，認為金融危機第二波的提法不科學，反而認為是危機本身已經(jīng)到了第二波，怎么講？2008年危機主要集中在金融領域，而危機主要高潮時間就是9月15日美國雷曼兄弟公司的倒閉，引起了華爾街金融風暴以及以后的全球金融危機，這是金融危機的高峰期。現(xiàn)在金融危機還在持續(xù)，并沒有下降，甚至還在大范轉蔓延。有專家認為，這是虛擬經(jīng)濟嚴重打壓實體經(jīng)濟的結果，是實體經(jīng)濟出現(xiàn)危機的表現(xiàn)，也在表明世界經(jīng)濟開始衰退的跡象，所以，第二波危機實際上是實體經(jīng)濟出現(xiàn)危機了。實體經(jīng)濟危機直接將危害到企業(yè)生存，企業(yè)的競爭力。當前，企業(yè)所在的外部經(jīng)濟環(huán)境正在惡化，企業(yè)生存能力正在接受前所未有的挑戰(zhàn)。

　　如何拿起信息化科技武器來應對這場沒有硝煙的經(jīng)濟戰(zhàn)爭？是擺在每個企業(yè)及企業(yè)家面前的難題，我們是以退為進還是以進為退？當前有沒有更好的方法讓我們的企業(yè)順利地度過這個難關，除了裁員、合并、降薪、走人等一系列老掉牙的措施之外，企業(yè)能否自救或聯(lián)合自救？從企業(yè)內(nèi)部管理和規(guī)劃著手，或許，會有出路。有專家指出，企業(yè)當務之急是要做好內(nèi)控，包括內(nèi)部成本控制，內(nèi)部資源控制，內(nèi)部管理控制等，從源頭上，為企業(yè)找到解決問題的方法。需要強調的是，全面預算是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)控的靈丹妙藥，可以說，沒有全面預算的科學指導，企業(yè)內(nèi)控的效果很難顯現(xiàn)。因此，信息化全面預算一定要與企業(yè)內(nèi)控捆綁在一起，才能夠真正發(fā)揮應有的作用。如何捆綁？如何落實？如何看到兩者捆綁后的效果？筆者帶著種種疑問，與北京厚盾科技有限公司總經(jīng)理、信息化全面預算管理專家陳龍章先生進行了溝通，以下是溝通記錄，節(jié)選部分，以饗讀者。

　　問：當前，嚴格控制預算、降低成本是否成為企業(yè)應對金融危機的首選？

　　陳龍章：在金融危機的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有67.8%的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉變產(chǎn)品結構、提高產(chǎn)品附加值”這樣長期的戰(zhàn)略性調整則較少的被企業(yè)采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。

　　嚴密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟危機中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標最好的管理手段。

　　問：全面預算管理是不是為數(shù)不多能把企業(yè)所有關鍵問題量化融合于一個體系之中的管控方法之一？

　　陳龍章：目前，企業(yè)加強內(nèi)部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險陡增，內(nèi)部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。

　　全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學家—戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質量等各種經(jīng)營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

　　問：全面預算管理是不是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準繩？

　　陳龍章：從內(nèi)部控制來說，全面預算管理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業(yè)的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風險和財務風險。事實上，制訂和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業(yè)發(fā)展的準繩，便于實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業(yè)及其員工的日常活動也進行了量化的規(guī)范——一個活動目標的準繩，使經(jīng)營活動有目標可循，從而加強了企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。

　　問：全面預算管理是權力與約束有機的統(tǒng)一，使企業(yè)同時保持了創(chuàng)新活力與風險控制能力？

　　陳龍章：實施全面預算管理不僅是一項管理上的創(chuàng)新，更是企業(yè)完善法人治理結構的體現(xiàn)。

　　全面預算管理包括戰(zhàn)略目標的制定、年度目標的分解、預算的編制、執(zhí)行控制、分析調整、考評獎懲。從戰(zhàn)略而言，預算管理是保障戰(zhàn)略目標的計劃與執(zhí)行；從經(jīng)營而言，預算管理是資源的分配與調度，是內(nèi)部管理的職責劃分、權力分配。通過全面預算管理，企業(yè)可明確各個責任主體對企業(yè)具體的投入、產(chǎn)出及相關利益的劃分，并據(jù)此分配相應的資源與調動資源的權力。

　　通過全面預算分配的權力，不是僵化的權力分配，不是沒有約束的分配——而是有條件、有度量的權力分配：調配資源的權力是在滿足一定預算條件下的權力，權力的擁有是有條件、講過程的。

　　全面預算管理是權力分配的依據(jù)、控制的標準，具有全面控制的機制。預算執(zhí)行過程本身就是一種權力控制的管理。因此，預算管理的一個核心價值就在于權力分配與權力約束控制，而這個過程，都是可以通過流程程序進行驅動而相對固化為系統(tǒng)的。